Психологическая супервизия
В своих поздних работах Дональд Винникотт, педиатр и психоаналитик, представил концепцию «хорошей матери».
Матери, которая, если ее ребенок швыряет в нее еду, не испытывает чувство вины и беспомощности и не воспринимает это как атаку на себя лично, а видит за таким поведением временную неспособность ребенка справиться с внешним миром. Винникотт говорит, что для любой матери очень трудно быть «хорошей», пока ее не начинает поддерживать отец ребенка или кто-то еще.
Тогда строится «триада заботы», которая означает, что ребенка будут оберегать даже тогда, когда необходимо выразить несогласие или убийственную ярость.
Эта концепция представляет собой очень полезную модель для супервизии, где «хороший» консультант, психотерапевт или другой помогающий профессионал может пережить атаку негативности со стороны клиента, черпая силы в супервизорских отношениях.
Часто можно встретить очень компетентных работников, под влиянием своих клиентов обуреваемых серьезными сомнениями относительно самих себя и своих возможностей. Задача супервизора — не просто переубедить такого работника, но позволить прожить беспокойство в безопасных условиях супервизорских отношений, позволяющих рассмотреть и исследовать его.
Супервизия, таким образом, обеспечивает пространство, внутри которого помогающие отношения включаются в «терапевтическую триаду».
Супервизия – помогающая профессия
Выбирая помогающую профессию, в которой наша задача — уделять внимание потребностям другого. Мы вступаем в отношения, отличные от обычных повседневных отношений. Бывают моменты, когда мы сомневаемся в этом выборе, возможно, потому, что вступаем в неравный бой.
Или потому, что клиент не выражает благодарности, или потому, что чувствуем опустошение и неспособность дать что-либо другому. В трудные моменты иногда проще опустить голову и «сми-риться», не пытаясь проанализировать ситуацию.
Организации, команды и отдельные люди могут допускать подобное отношение по различным причинам, в том числе из-за внешнего давления и опасения оказаться неадекватным.
В такие моменты супервизия оказывается очень важной. Она может предоставить шанс подняться и оглядеться; шанс отказаться от легкого пути обвинения других — клиентов, коллег, организации, «общества», и даже самого себя; она может дать нам шанс начать поиск новых возможностей, открыть знания, рождающиеся из самых трудных ситуаций, и получить поддержку.
Мы считаем, что если ценность хорошей супервизии осознана в самом начале профессиональной карьеры, то «привычка» получать хорошую супервизию станет неотъемлемой частью профессиональной жизни и залогом постоянного развития.
Новейшие тенденции
За последние 20 лет в сфере помогающих профессий наблюдался небывалый рост объемов использования консультационно-терапевтических подходов.
Это происходило частично за счет перехода от более традиционных форм стационарного лечения к «общественной помощи» («community саге») нуждающимся в поддержке людям.
Этот переход обусловил возросшие требования не только к родственникам клиентов, но также к целому ряду помогающих профессионалов, которые должны были находить новые пути, чтобы помочь своим клиентам справляться со страданием, беспокойством и растерянностью. В то же время в широких массах зрело понимание того, что большинство людей в опреде-ленные моменты своей жизни нуждаются в помощи в той или иной ее форме.
Эта огромная волна, поднявшаяся как в психологическом консультировании и психотерапии, так и в консультационно-терапевтических подходах внутри других помогающих профессий, пробудила сознание того, что подобная работа должна сопровождаться соответствующей супервизией.
Необходимость в обученных супервизорах, в хорошей подго-товке для супервизоров, а также в теоретических и практических исследованиях в этой области росла гораздо быстрее, чем обеспеченность всем этим. Во время подготовки пер-вого издания данной книги в Британии существовало очень мало книг по супервизии, да и те по большей части были посвящены только одной профессии. Очень не хватало также теоретических работ и отчетов тех, кто проводил супервизию.
Только в конце 80-х Британская Ассоциация консультирования приступила к работе по подготовке и аккредитации супервизоров и учреждений, которые начали проводить тренинги в этой области.
Рост супервизии
Со времени первого издания этой книги в 1989 году произошел невероятный рост количества публикаций и тренингов в сфере супервизии. Среди таких публикаций следует отметить книги следующих авторов: Кэрролл (Carroll, 1996), Пэйдж и Уоскет (Page and Wosket, 1994), Браун и Борн (Brown and Bourne, 1996), Бонд и Холланд (Bond and Holland, 1998), Кэрролл и Холлоуэй (Carroll and Holloway, 1999), Гилберт и Эванс (Gilbert and Evans), Холлоуэй и Кэрролл (Holloway and Carroll, 1999), Инскипп и Проктор (Inskipp and Proctor, 1993, 1995).
В США связь с этой сердцевиной практической работы существовала гораздо дольше. Вышло огромное число американских публикаций и книг по супервизии. Однако большинство работ касалось психологического консультирования и центрировалось главным образом на одной модели.
Это модель «эволюционного подхода» (его, в частности, описывали Столтен-берг и Делворт [Stoltenberg and Delworth, 1987]). Хотя разработка этого подхода является значительным вкладом в освещение процесса супервизии (см. главу 5), данная модель все же обращается лишь к одному из важных аспектов процесса супервизии. Не так давно Холлоуэй провел работу по синтезированию американских подходов в супервизии, создав интегрированный подход (Holloway, 1995; Holloway and Carroll, 1999).
Правила супервизии
Супервизор должен совместить в себе роль учителя с ролью того, кто оказывает поддержку работнику. И, в большинстве случаев, представляет взгляд со стороны на его клиентов. Эти три функции не всегда хорошо уживаются вместе (см. главу 5), и многие супервизоры могут свести свою работу только к одной из этих ролей.
Некоторые супервизоры становятся квазиконсультантами для своих супервизируемых; другие превращают супервизию в разбор случая «на двоих», сфокусированный на динамике клиента; у других может оказаться бланк, в котором отмечаются воздействия супервизируемого на клиента.
Задача этой книги заключается в том, чтобы помочь супервизорам в развитии интегрированного стиля. Мы отстаиваем не только интеграцию обучающей, поддерживающей и направляющей ролей, но и супервизорский подход, основанный на построении отношений.
Иногда, даже при самых лучших отношениях, в супервизии будут случаться моменты пробуксовки, осторожности или даже избегания. По той или иной причине могут накапливаться страх и негативизм. И для обеих сторон будет полезно отмечать это и запастись инструментами, которые помогут благополучно миновать такие моменты.
Эта книга адресована как супервизорам, так и супервизируемым, поскольку мы считаем, что каждый из них несет ответственность за качество супервизии; обе формальные части единой сис-темы сцеплены вместе, чтобы двигаться к повышению качества работы.
Принимая часть ответственности за отношения в супервизии, мы уделяем особое внимание фокусировке на процессе, особенно на первичном формулировании контракта для рабочих отношений. Такой рабочий контракт может оказаться очень важным, поскольку он формирует гра-ницы и основную линию, на которые могут ориентироваться обе стороны.
Мы считаем, однако, что, прежде чем вступать в такие отношения, необходимо пройти этап самосупервизии; он начинается с прояснения собственных мотивов и осознания сторон своей личности, которые обычно скрыты (даже от самого себя). В процессе этого мы можем скорректировать убеждение, существующее иногда у помогающих.
Согласно им у них самих нет проблем и потребностей и только клиенты страдают и нуждаются. Как выразилась Маргарет Риох: «Если студенты не понимают, что они потенциальные убийцы, мошенники и трусы, они как терапевты не смогут работать с этими потенциалами своих клиентов» (Rioch, 1976, с.З).
Наш опыт подсказывает, что супервизия может быть очень важной частью заботы о самом себе и шансом быть открытым для нового, равно как и необходимой частью постоянного развития помогающего, его самоосознания и профессионального роста.
Однако в некоторых профессиях по окончании обучения супервизия фактически игнорируется. Мы считаем, что недостаток супервизорской помощи сказывается на возникновении чувства очерствения, закостенелости, отгороженности, которое так часто возникает в профессиях, требующих самоотдачи. В своем крайнем проявлении очерствение и отгороженность являются частью синдрома, обозначаемого термином «выгорание» (burnout).
Супервизия зачастую помогает остановить этот процесс, разорвав порочный круг: ощущение опустошенности, ведущее к отходу от рабочих стандартов, рождающему чувство вины и несоответствия, которое ведет к еще большему отходу от стандартов, и так далее.
Супервизия, так же как и помогающая деятельность, не представляет собой прямого пути, а является даже более сложным процессом, чем работа с клиентом. Ее результат неоче-виден, а посему неясно, каким образом можно точно оценить ее эффективность. Один человек говорит другому о своем клиенте, которого тот, как правило, ни разу не видел.
И довольно избирательно описывает различные аспекты своей работы. Более того, при этом на одного из них или на обоих может оказываться давление любого вида со стороны профессии, организации или общества. Поэтому, обсуждая вопросы работы с клиентом, они также должны уделять внимание отношениям в супервизии и более широкому контексту, в котором оба они действуют.
Существует опасность, что и супервизор, и его подо-печный будут настолько подавлены уровнем сложности. Что станут похожи на ту сороконожку, которая, когда ее спросили, какая нога шагает первой, вообще потеряла способ-ность двигаться.
Чтобы упорядочить сложные разноуровневые взаимосвязи внутри процесса супервизии. И при этом сделать книгу доступной пониманию, мы разделили ее на четыре части.
Часть первую мы адресуем супервизируемым в стремлении воодушевить их на принятие активной позиции в получении необходимой в работе поддержки. Организации и управляющие, безусловно, ответственны за обеспечение процветания своего персонала.
Но только сами работники могут точно знать, что они получают именно такую поддержку. Ту, которая оптимально соответствует их потребностям в данной рабочей ситуации.
Существует опасность, что работники станут понимать поддержку как нечто, исходящее свыше, от руководства организации. И не смогут увидеть, что она приходит разными путями. Даже внутри супервизии важно, чтобы супервизируемый проявлял активность, тем самым гарантируя максимальную пользу этих отношений. В эту часть мы также включили главу о мотивах выбора помогающей профессии, что одинаково относится к супервизорам и супервизируемым.
Во второй части мы рассматриваем переход от работы с клиентом к становлению супервизора, различие ролей и функций в том и другом случае, и формы и модели поведения, которые мы нашли полезными.
Некоторые такие темы будут освещены в главе 3, но с точки зрения супервизора. В главе 6 исследуются глубинные аспекты и уровни отношений в супервизии. Она адресована в первую очередь тем, кто проводит супервизию для консультантов, психотерапевтов и других специалистов, работающих в условиях интенсивных терапевтических отношений (психиатров, психологов, социальных работников и так далее).
Глава 7 – новая глава посвящена вопросам различий, ролевых и культуральных, которые могут существовать между супервизором, супервизируемым и клиентом.
Культуральные различия могут проистекать из этнической, национальной, половой, классовой, сексуальной или профессиональной принадлежности.
Часть вторую завершает глава о подготовке, необходимой для различных супервизоров — начинающих; тех, кто обеспечивает супервизию для студентов или учащихся; тех, кто обеспечивает супервизию для рабочих групп; тех, кто ведет отделы или целые учреждения. Это глава и для супервизоров, которые задумываются о дополнительном обучении, и для тех, кто проводит это обучение.
В третьей части мы рассматриваем форматы супервизии, отличной от индивидуальной. Один на один — то есть супервизию в группах, между группами и рабочими командами. Мы исследуем плюсы и минусы супервизии отдельного человека в группе и некоторые способы управления групповой динамикой. Кроме того, данная глава касается супервизии команды с позиции, при которой команда представляет собой нечто большее, чем просто сумму включенных в нее индивидуумов.
Четвертая часть сфокусирована на том, как помочь организации сформировать культуру обучения, при которой супервизия становится неотъемлемой частью рабочей обстановки. Мы обнаружили, что позиция организации, в которой происходит супервизия, значительно влияет на отношения в супервизии.
Сосредоточение на этом более широком контексте помогает понять систему, частью которой является супервизия. Такое понимание дает возможность рассматривать проблему без излишнего персонифицирования. Просто как проявление организационного развития, и способствует принятию того факта, что в супервизии нуждается не только отдельный работник или даже рабочая группа, но и вся помогающая структура. В главе 12 мы рассматриваем необходимость супервизии в тех ситуациях, в которые вовлечен ряд помогающих специалистов и организаций, и специальные навыки, требующиеся в этих случаях.
Глава 13 объединяет различные темы, затронутые в данной книге, и приводит нас к заключительной теме: мы сами в ситуации страдания.
Эти четыре части, как видно, расположены в порядке возрастающей сложности. Начиная с одного помогающего человека, затем исследуя отношения в супервизии, далее — в группах и, наконец, в организациях. Мы, однако, признаем, что наблюдать внутренний процесс в самом себе, может быть, не менее сложно, чем наблюдать организационное развитие. Просто в этом случае меньше людей. Выбранные нами темы и их порядок важны для нас. Мы надеемся, что эти темы подвигнут вас на собственный поиск.
Еще одно соображение, из-за которого мы начали с Винникота, таково: обучение протекает в более творческом ключе, когда оно становится игрой. Проводя супервизию, мы стараемся создать атмосферу, в которой не возникает ощущения, что эксперт и студент изучают клиента «там и тогда». Вместо этого строится «игровое пространство», в котором можно прочувствовать динамику и трудности работы. Исследовать и понять их, и где новые способы работы создаются совместным творческим действием супервизора и супервизируемого. Точно так же в этой книге мы делимся нашим опытом, чувствами, вопросами и идеями, чтобы предоставить супервизируемым и супервизорам больше возможностей и выбора.
Мы также советуем вам выбрать свой собственный порядок чтения глав. Поскольку, как было отмечено выше, каждая часть рассчитана на свою аудиторию.
И все же предлагаем всем читателям начать с главы 2 и 3, даже если вы являетесь опытным супервизором или занимаетесь подготовкой супервизоров. — Ведь все мы похожи тем, что нам нужно знать, почему мы занимаемся этой работой и как нам самим получить поддержку.